Interne ou externe, parfois difficile voire conflictuelle, la négociation fait partie du quotidien des cadres dirigeants et chefs d’entreprises, qui négocient en permanence avec leurs collaborateurs, leurs partenaires, leurs clients, leurs prestataires… Pourtant, savoir négocier ne va pas de soi, loin de là. Dans le cadre de l’Executive MBA et du Parcours Dirigeants de l’EDHEC, Stéphane Canonne, par ailleurs Directeur d’EDHEC Executive Education, accompagne les professionnels dans le développement de cette compétence clé. Pour ce premier article de notre rubrique Spotlight, il partage sa vision de la négociation.

En quoi la négociation est-elle un sujet essentiel pour les cadres dirigeants et chefs d’entreprise qui participent à l’EMBA ou au Parcours Dirigeants de l’EDHEC ?

Stéphane Canonne : J’aborde la négociation de manière très transverse : ce que j’enseigne peut s’appliquer aussi bien à des négociations commerciales, qu’à des négociations avec des partenaires sociaux, des négociations entre entreprises, des négociations politiques ou des négociations internes, entre collègues, avec son supérieur… Les dirigeants sont confrontés à ces situations au quotidien, ils doivent donc être outillés pour y faire face. Ce cours est consacré plus particulièrement aux négociations difficiles – car quand la négociation est facile, être bon ou mauvais ne change pas grand-chose.

Qu’est-ce qui caractérise une ''négociation difficile'' ?

SC : J’en traite principalement trois types. Tout d’abord, il y a les négociations marquées par un rapport de force défavorable – comment avoir de l’influence quand l’autre est en position de force ? Ensuite, il y a des négociations conflictuelles, avec une charge émotionnelle particulièrement forte : quand notre interlocuteur est agressif, ou quand l’enjeu de la négociation rend tout le monde nerveux. Enfin, certaines négociations sont complexes, parce que les parties prenantes sont nombreuses ou parce qu’il y a beaucoup d’éléments à négocier – comment construit-on une stratégie viable dans ce contexte ?

Vous avez une approche pluridisciplinaire de la négociation...

SC : Lorsque l’on touche aux compétences interpersonnelles, on ne peut pas ignorer les domaines de la psychologie, des sciences comportementales ou des neurosciences. Souvent, les dirigeants ont une approche de la négociation très technique. À la manière d’ingénieurs, ils préparent des arguments, des tactiques, des tableaux... Mais dans la réalité rien ne se passe jamais comme prévu. On estime aujourd’hui que 99% des décisions que nous prenons sont inconscientes, et que les véritables ressorts de la négociation ne sont pas toujours rationnels. S’ouvrir à d’autres domaines permet de dépasser les modèles trop techniques et de mieux comprendre cette dimension émotionnelle de la négociation.

"On estime aujourd’hui que 99% des décisions que nous prenons sont inconscientes, et que les véritables ressorts de la négociation ne sont pas toujours rationnels."

Concrètement, comment apprend-on à négocier ?

SC : La première chose à faire est d’opérer une introspection. À travers des tests psychologiques dédiés, j’invite les participants à analyser leur profil de négociateur et leur façon de gérer les conflits, les désaccords, les rapports de force. Ensuite ils peuvent apprendre à développer leur écoute et leur empathie, à dire non sans heurter, à réfléchir aux intérêts de chacun pour construire une solution commune qui puisse satisfaire les deux parties. Prendre du recul sur soi, connaitre ses réflexes et ses limites permet de dépersonnaliser au maximum les désaccords pour mieux avancer.
Dans un second temps, des exercices pratiques de mise en situation permettent de comprendre quels sont les différents leviers d’influence que l’on peut actionner au cours de la négociation. Je fais également intervenir dans ce cours un négociateur expérimenté du Raid, qui met les participants en situation de tension pour étudier leurs réactions sous l’effet du stress et de la sidération. C’est une manière de s’entraîner à gérer la pression et à faire face à une situation où son interlocuteur dérape.

"À travers des tests psychologiques dédiés, j’invite les participants à analyser leur profil de négociateur et leur façon de gérer les conflits, les désaccords, les rapports de force."

Avec la négociation, on est en plein dans la notion de "soft skills"…

SC : En effet : à l’ère du digital c’est l’humain qui fait la différence, et ces compétences interpersonnelles sont plus essentielles que jamais. Pour les cadres dirigeants et chefs d’entreprises de l’EMBA et du Parcours Dirigeants, apprendre à négocier dans des situations difficiles fait partie du développement d’un leadership humain – c’est une compétence à haute valeur ajoutée, qu’une intelligence artificielle ne pourra jamais développer.

"Pour les cadres dirigeants et chefs d’entreprises de l’EMBA et du Parcours Dirigeants, apprendre à négocier dans des situations difficiles fait partie du développement d’un leadership humain."

Pour en savoir plus sur l’Executive MBA ou le Parcours Dirigeants, n’hésitez pas à contacter Julie Le Gouëz, Admission Manager, au +33 (0)1 53 32 87 60.