Executive Briefing - Innovation, et si c’était mieux après?

Brutale, paralysante, inquiétante, si la crise du Covid-19 a mis en difficulté nombre d’entreprises, elle a aussi été le berceau d’une véritable créativité : en très peu de temps, les initiatives entrepreneuriales ont fleuri pour que chacun puisse continuer, entre autres, à manger des produits frais, suivre une formation ou dépanner ses voisins. Et si tout ceci n’était pas seulement une adaptation momentanée ? S’il s’agissait d’une réelle évolution de nos façons de créer de la valeur pour nos clients ? Plus généralement: et si l’incertitude devenait l’aiguillon d’une innovation plus efficace et efficiente ? 
Par Sébastien Orifici, Directeur Innovation & Marketing d’Engie Solutions et Professeur affilié à l’EDHEC.

"Et si c’était mieux après…" : la formule est trompeuse. Car au fil du confinement et du déconfinement, l’idée d’un monde réinventé s’est souvent traduite par une critique du capitalisme. Or, point de "capitalism bashing" pour moi. Ma vision n’est pas idéologique, elle repose sur des preuves historiques : il suffit d’observer les données agrégées par le site Gapminder.org et de comparer la situation du monde en 1800 à la situation du monde en 2019 pour comprendre que le capitalisme a beaucoup apporté à l’humanité, en termes d’espérance de vie et de revenu par habitant notamment. Le défi auquel nous faisons face aujourd’hui n’est donc pas celui de réinventer le monde mais bien de chercher à ce qu’il tourne mieux encore. Ma vision de l’innovation est résolument optimiste, dans la lignée d’un Bill Gates qui disait déjà en 2013 : "Jamais dans l’histoire l’innovation n’a offert la promesse de tant de choses pour tant de gens en si peu de temps."

Innover pour l’utilisateur, en optimisant les ressources

Au centre de cette innovation "meilleure" se trouve l’utilisateur. Pour bien le comprendre, revenons aux humanistes de la Renaissance, qui ont mis l’homme au centre de l’univers en reprenant à leur compte l’idée de Platon : "L’homme est la mesure de toute chose". À travers une œuvre telle que l’Homme de Vitruve, les humanistes firent de l’homme le modèle géométrique idéal pour l’architecture. À nous de nous inspirer de leur pensée, en faisant de l’utilisateur le modèle géométrique idéal pour l’innovation ! Nous n’innoverons mieux que si nous innovons pour lui. Le groupe Haier incarne bien cette démarche, à travers un exemple particulièrement éloquent. L’histoire commence dans un petit village agricole de Chine. Un technicien Haier s’y rend pour dépanner un habitant, dont la machine à laver ne fonctionne plus. Il s’étonne alors de découvrir une machine pleine de terre : le client lui explique qu’il cultive des pommes de terre, et qu’il utilise sa machine pour les laver. Quelques semaines plus tard, un autre technicien rencontre la même situation dans un endroit différent. Là encore, la machine à laver est utilisée pour laver à la fois du linge et des pommes de terre. En prenant connaissance de ces incidents, le Groupe Haier aurait pu se contenter de placarder sur ses machines un avertissement recommandant de ne les utiliser que pour laver du linge. Mais il repère plutôt l’opportunité et choisit l’innovation : pour donner suite aux rapports de ces techniciens, il crée une machine à deux compartiments, permettant de laver aussi bien vêtements que pommes de terre. Le rôle de l’innovateur n’est donc pas de décider ce qui est bon ou non pour le client mais de répondre à ses besoins. Et ce de la meilleure manière possible ! C’est à dire en optimisant l’utilisation des ressources, qu’elles soient humaines, financières ou temporelles, selon une approche que l’on pourrait qualifier "d’anti gaspi". Pour reprendre une formule bien connue, Innover, c’est donc rechercher le meilleur équilibre entre trois contraintes : la désirabilité, la faisabilité technique et la viabilité économique.

Les racines historiques

Cette vision de l’innovation, à la fois centrée sur l’utilisateur et optimisant les ressources, n’est pas radicalement nouvelle. À la fin du XIXe siècle, l’incontournable Schumpeter commençait déjà à distinguer invention et innovation, en définissant l’innovation comme une invention ayant trouvé son public, et répondant ainsi à un besoin utilisateur. Edison s’inscrit également dans cette ligne. Celui que l’on présente souvent comme l’inventeur de l’ampoule ne l’est pas réellement : avant lui, l’ampoule existait déjà mais n’était pas viable commercialement, car fabriquée avec du platine, une ressource trop chère. Son apport fut de chercher un matériau moins coûteux pour démocratiser l’invention. Pour cela, il a expérimenté et testé son produit sans relâche, montrant que le prototypage était un sujet clé pour les innovateurs : il prétendait avoir fait 1600 expériences avant de trouver le bon filament. Plus tard, dans les années 1990 c’est l’école du Design Thinking, avec des figures comme David Kelley ou Tim Brown, qui a développé une approche centrée sur l’empathie avec les utilisateurs. Un travail complété ces 20 dernières années par leurs héritiers, à l’instar de Clayton Christensen, professeur d’innovation à Harvard, de l’entrepreneur Steve Blank, qui a lancé le "customer development", et de l’école du Lean Start-Up, incarnée par Éric Ries. Alexander Osterwalder, avec son "business model canvas" ou Ash Maurya, auteur du célèbre Running Lean ont également poursuivi cette réflexion. Par leurs travaux, ces penseurs et acteurs de l’innovations nous permettent aujourd’hui de nous poser les bonnes questions et de développer les bons outils pour avancer. Pour agir.

Interaction, collaboration, itération : la recette pour mieux innover

Car c’est là la question centrale : une fois ce cadre posé, comment agir ? Comment innover et faire innover ses équipes ? Si elle est simple sur le papier, la recette reste difficile à mettre en œuvre. Elle tient en trois points clés : une meilleure interaction avec ses clients et prospects, une meilleure collaboration en interne pour assurer l’équilibre entre désirabilité, faisabilité et viabilité, et une approche fondée sur l’itération, c’est-à-dire la capacité à construire une solution par des rendez-vous réguliers avec son marché, sans attendre de l’avoir totalement finalisée pour la révéler.
Un exemple illustre particulièrement bien la puissance de ces trois piliers : celui de Décathlon, et plus particulièrement de sa marque Domyos, spécialisée dans les équipements et vêtements de gymnastique. Son siège social mondial est situé à Roubaix. Juste à côté – littéralement "la porte à côté" - se trouve le plus grand magasin Domyos au monde. Et quelques mètres plus loin, le cinquième plus grand centre européen de fitness. Rassembler l’endroit où sont conçus les produits, celui où ils sont utilisés et celui où ils sont vendus : quelle meilleure technique pour comprendre les interactions entre produits et clients, et ainsi innover de manière pertinente ?

La crise, accélérateur d’innovation

La crise que nous traversons aujourd’hui ne change pas ce mouvement de fond qui consiste à se rapprocher des utilisateurs et à itérer plus vite pour faire mieux, mais elle l’accélère. Lors du confinement, nous l’avons observé directement dans de nombreux secteurs : les restaurateurs ont mis en place la livraison à domicile, les primeurs se sont rapprochés de leurs clients, des écoles comme l’EDHEC sont passées au 100% online le temps du confinement…
Surtout, la crise a rendu ce mouvement inéluctable. Tout d’abord parce que le monde s’est enfoncé dans l’incertitude pour un long moment : les entreprises n’ont plus d’autre choix que d’être au plus près de leurs clients et d’avancer par itération. Ensuite, parce que les exigences des clients eux-mêmes augmentent : avec le digital, chacun s’habitude à ce que tout fonctionne vite, tout de suite, et tout le monde recherche des produits qui servent l’intégralité d’un besoin. Enfin, financer l’innovation est toujours plus difficile en temps de crise. Les budgets resserrés rendent impératif ce besoin d’optimiser les ressources dès le démarrage du processus d’innovation.

Dépasser les résistances

Dans la mise en œuvre de l’innovation, les résistances sont aussi réelles que diverses. Qu’elles soient liées à une forme d’aveuglement ou de faiblesse, ou encore à des peurs, elles peuvent toutefois être dépassées. Comment ? Par la formation, d’abord. Innover ne s’invente pas. Des programmes ciblés existent, et permettent à la fois de démythifier, d’objectiver et d’apprendre à mettre en pratique l’innovation. C’est notamment le cas de l’Acceleration Week/ Innovation d’EDHEC Executive Education, qui invite les dirigeants à tester et mettre en pratique ces différents concepts en une semaine.
La gouvernance est un autre pilier à ne pas négliger. Mettre en place une gouvernance spécifique pour les projets d’innovation permet d’avancer de manière structurée et efficace. L’idée – développée notamment par Matthieu Vetter, Senior Manager chez OCTO Technologies – est de créer des instances où l’on évalue ces projets à la manière d’investisseurs évaluant des start-ups, selon leur niveau de maturité et les preuves qu’ils apportent. Sans preuve, le projet ne passe pas à l’étape de financement suivante. Avec des preuves, son développement continue.
Enfin, le choix et la valorisation des profils au sein de ses équipes est essentiel. Il s’agit notamment de remplacer les nombreux profils de "futurologues" qui constituent les équipes marketing des entreprises, par de véritables "détectives", qui se démarquent par leur capacité à observer et questionner les clients, à croiser les informations et à déceler les vrais problèmes.

En conclusion, l’innovation c’est un peu comme le sport : il n’y a pas d’excuse pour ne pas se lancer ! Pour passer à l’action dès aujourd’hui, prenons des engagements vis-à-vis de nous-mêmes et tenons-les : interagissons avec nos clients, collaborons et itérons.